红孩子徐沛欣反思蛮横生长告别草莽时期

发布时间：2020-03-10 11:14:10 阅读：次来源：排气阀厂家

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他是中国第一母婴品牌的创始人，2004年，凭仗目录+网站的杀手锏，他首创了一个新型的销售渠道组合，让垂直细分电子商务在中国成为一种可能。曾，他与不久之前鱼跃龙门的铛铛、执B2C牛耳的京东商城站在一样的起跑线上，并称为垂直电子商务市场的3驾马车，但是如今，在瞬息万变的互联网行业，已有两年没听到他和红孩子的更多声音了。

两年前，一起创业的兄弟们还喊他老大，如今，曾一同打拼天下的4剑客只剩他孤家寡人。他背负着太多已无从细究的恩怨是非踽踽独行。具有不错教育背景和家境的他看上去像是一个海归职业经理人，自信满满，却也会屡屡在激动下爆粗口;他投资过看好地《乔家大院》，却也有着处女座特有的紧张神经，不愿意频频在台前亮相，也不愿意利用个人为公司做宣扬。

他是徐沛欣，北京红孩子公司创始人兼CEO。如今，他一心想要卸下身上的草莽之气，带领他的红孩子走向公司化治理之路。

反思蛮横生长

2008年初我们开年会，那时侯的气氛特别好，我特别有感觉。结果，会后就有一名同事向VC提了意见，说你看老徐在上面演讲，下面都沸腾了，都站起来鼓着掌，说大家对老徐是否是有点个人崇拜了。这事儿我知道后，根本没当回事，还找机会挤兑那人。

然后在3月开季度会时，我发现我们那个季度盈利了，这类盈利有点不对劲儿。做电子商务的，初期一定是做范围，盈利就不太对，而且谁也说不明白为何就盈利了。

红孩子2004年成立，首创了中国母婴用品B2C的先河，再加上目录营销和电话销售的渠道组合创新，红孩子发展得非常快。到2008年，我们的销售额大约是10亿元，增长仍然迅猛。但这类增长有点是被拉动的感觉，也就是说，一来我们借助了全部行业发展的大势，二来，我们目录和分公司铺得也比较广。但是健康的企业需要的是由内而外推动型的增长，需要一个可持续的发力。

现在把那个时间段的生意复盘来看，可以发现，当时红孩子的产品组合、毛利率、物流配送、客户反馈都不如我们料想的那末调和。这就像是开车，车还往前跑着，速度也很快，但转速、油表都不协调。

重新审视这个公司，我首先感觉这个公司的文化有点不对了，很多资历老一些的管理者，还有之前的兄弟，还喊我老大。我就在想这是一种甚么文化，说白了这不就是一种山寨文化吗?不就是草莽江湖吗?

我现在特别感谢年会上向VC提意见的那个人，是他让我开始反思，这类文化对公司到底是好是坏。

好的地方不用说，创业早期，山寨文化有利于组织的团结，大家有劲儿往一起使，快速反应能力也很强，流程少啊。但不好的地方呢?如果继续下去，最少有两点坏处，第一，将来我的瓶颈一定就是公司的瓶颈;第二，这类文化打破以后，公司能否还是正常运转?我自己内心希望这个公司能往好了走，先不说百年老店、巨型公司吧，但我希望这个公司最少能是一家优秀的、对社会有贡献的公司。

革除系统漏洞

2008年五一假期的时候我去了西雅图，去了亚马逊，去了Zappos，去了沃尔玛。沃尔玛的一个全球高级副总裁是我们的顾问，那次去美国我专门去造访了他。当时的场景我记忆犹新，他有个朋友从哈佛飞过来，晚上有一个家庭聚会，本来我们约定的时间是从下午1点到5点。那天我们聊得很兴奋，聊未来的零售是什么，零售业的核心是什么，最后整整聊到晚上10点多。我们聊沃尔玛为何能做到全美最低价，由于它的供应链完全，系统也是全球首屈一指的。因而，从美国回来，我知道了公司的第二个问题：我们的信息运营系统不支持它的持续发展。

当时的情况说出来都不怕大家笑话，其实到2008年，我们飞速增长的时候，我们财务还算不清楚账，怎样都算不清楚。没办法，我把德勤的人叫过来审计。德勤那边的人过来后和我说，老徐，你别审了，你的IT系统有问题。原来我们一直看的那些损益表、现金流表都是假的。

我赶快叫下面的人查，这才知道我们的IT系统有多混乱。当时我们地分公司负责地采，比如有个产品有16家供货商，这16家供货商一个月内的价格是有差别的，我们到底挣了多少钱，不知道。前台在那儿做促销，满多少减多少，到最后赔了还是赚了也算不出来。2008年前我们还在寻求创新发展，但是1使劲儿就感觉像是拳头打在了棉花上一样。为何?系统不支持。这才有了后来公司上SAP等系统的故事。

选对变革时点

要想在未来的竞争中胜出，就必须先把内功练好，练好内功重要先解决两个问题：第一，公司的企业文化必须从草莽文化走向公司化治理之路;第二，IT系统必须有，还得好。而且这两点也是相通的，得软硬相结合才行。

所以，2008年开董事会时，我做了一个非常艰苦的决定，希望董事同意给公司一段时间，让红孩子缓一下发展速度，给我两年时间进行IT改造和企业文化的再造。

很多人都觉得红孩子过早地走了职业经理人这条路，到今天我还是觉得恰逢其时。2008年电子商务刚刚起来，不像今天这样大规模爆发，那时候做总比现在做强。

实际上，每个公司都会经历类似红孩子的阶段，只是看他们选择什么时候而已。比如当你销售额上去了，范围上去了以后再做这件事，风险系数也不一样了。如果不缓这两年，依照当时的速度，今天我们做到30亿绝对没问题。那末依照10%的行业平均值亏损，我需要3亿元的现金流支持着。2007年9月我们拿到了凯鹏华盈2500万美元的风险投资，刨去平常所用，还剩2000万美元，也就1.5亿元左右人民币，没等支持到30亿元的销售额，我的现金流就断了。现金流对零售行业意味着甚么?看看老杜(杜厦)的家世界，零售行业没有亏死的，只有现金流断死的。

IT改造不是大家想一想的就是上一个系统。上系统后，公司就意味着不是人说了算，而是流程、系统说了算了，说白了，这对很多既得利益者来讲就是夺权。中国上SAP的成功率是35%，当时联想上的时候折腾了3年多。除系统，想要向标准治理结构的公司转型，人材的引进必不可少，乃至可以说更重要。所以，我给自己订下了目标，用两年纠正企业之前不正确的流程和规则，建立一套可以承载公司更大发展的流程，完成公司的职业化、法制化的转型。

2008年中，红孩子还引进了一批新的职业经理人，Tina (红孩子现任CTO徐晶)是我亲身引入的第一个。我第一次见到Tina是在宝洁，当时我们在宝洁听演讲学习先进经验，她是宝洁IT项目的牵头人，负责给我们讲信息化，当时我就觉得她特别合适。后来我连续3次飞广州，凌晨8点多的飞机，11点到广州，中午和她一起吃饭、聊天，下午4点的飞机再飞回来。可以说，Tina与我们重新组建的技术团队，是我们建设信息、及运营系统的基础。

2008年10月4日，我从美国回来，先找了创始人之一李阳谈话，谈话内容是他和太太必须走一个，不能两口子一个管采购，一个管销售。以后再进行全国35位高管的大调剂。我很感谢弟兄们，弟兄们对我有感情，对我有感情，在我们动大手术的时候没造反;那段日子，红孩子基本谢绝了所有的媒体采访，我们需要安静地来处理这些事。不怕别的，外界过量地关注红孩子内部的变动，会对全部公司的士气造成太利害的影响。

外人很难想象全部变革进程中的感情冲突，我和大家之间的感情冲突、老人和新人之间的冲突、新人和新人之间的冲突，每个冲突都会影响其他人，也都会对全部大局造成影响。解决这些问题非常累，并且对感情伤害也非常大，2009年到2010年我的大量时间和精力都放在这里，我常常说，我是我们公司最大的HR。

弟兄走的进程，我心里也经历着一个自我否定的进程。之前有的兄弟在全部职业化进程中是不适合的，我们要斟酌他有什么样的职业发展，公司是否是能找到更合适他的位置，我们认为适合的位置是否是符合他自我发展的方向，和他当时的心理状态。我也是人，人家随着我创业时为我拼命，离开的时候，我固然有义务去照顾好他们的情绪。

我们之前有一个配送员，2005年的时候挣2000元工资，后来由于表现特别好，成长为一个配送经理，到发行经理，再到分公司副总经理，最后升到公司的物流总经理，管理全部公司的配送业务，他这个人非常能干，我们首创意会的时候，他自己就能拿出几套方案。

后来公司的一个老总和大家商量，感觉他不太合适当总经理了，管理这么大一摊业务，他自己不得力的时候也很难受。他知道后跟我说：我理解老大对公司的感情，我是看着公司一步步成长起来的。我现在的能力可能的确不适合这么大一个摊子了。他走那天我特别难受，每一个兄弟离开的时候我都很难受。其实每个企业一定都会经历这个阶段。马云的十八罗汉现在又有几个还在他身旁呢。

红孩子产生了这么多改变，我希望它能完成一个转变。但我历来不说红孩子是由创业文化变成职业化，我只说是草莽文化变成职业化。职业化和创业精神病不相违背，精神是精神，文化是文化，创业精神是不断地对未来有期许，有梦想，并且有坚强意志和实际的行动来解决。